In vijftig jaar is de omzet van CSU gegroeid van 25 gulden per week naar 440 miljoen euro per jaar (inclusief omzet Tzorg). Ofwel, van één medewerker is het concern uitgegroeid naar een werkgever van 25.000 medewerkers. Een bedrijf waarvan de vrouw van de eigenaar, Rien, vanaf de start haar zieke medewerkers thuis bezocht en bijvoorbeeld bij kraambezoek een cadeautje kwam brengen. Hoe kan het warme welkom gevoel van Rien geborgd blijven in een groot concern? We spraken hierover met CSU-oprichter Cor van der Heijden en de voorzitter van de Raad van Bestuur John van Hoof, tijdens welk gesprek ook andere thema’s aan de orde kwamen. Een verhaal over goede tijden maar soms ook slechte tijden.
Door Henk Cornelisse, redactielid Clean Totaal
Startene
Cor van der Heijden (78) doorliep als de zoon van een landbouwer de HBS-A opleiding. Na zijn opleiding werkte hij enige tijd op een boekhoudkantoor, waarna hij in dienst trad bij een makelaarskantoor. Als chef afdeling Woningbeheer vielen met name zijn organisatorische kwaliteiten op. Vanuit deze positie maakte Van der Heijden voor het eerst kennis met de schoonmaakbranche: “Het viel mij bijvoorbeeld op dat we veel geld uitgaven aan de schoonmaak, maar ik kon nergens werkprogramma’s terug vinden om te checken waarvoor we nu feitelijk voor betaalden. Ik heb dit toen, ook in kostentechnisch opzicht, duidelijk in kaart gebracht.” Kort daarna werd Van der Heijden benaderd door het schoonmaakbedrijf Fortuna uit Den Bosch, die hem een 100% salarisverhoging + auto van de zaak toezegde. Zijn keuze was toen snel gemaakt.
Zwart wit
Van der Heijden noemt de periode bij Fortuna een enorme leerschool: “Ik heb er vooral geleerd wat je juist ook niet moet doen. Het bedrijf maakte niet helemaal het onderscheid tussen wit en zwart, hetgeen uiteindelijk resulteerde in problemen met de fiscus. Naast mijn verdiensten v.w.b. commerciële groei tot 350 medewerkers, heb ik de transformatie van zwart naar wit binnen dit bedrijf doorgevoerd. Dit ging uiteraard ten koste van het resultaat, wat knelde bij de eigenaar. Voor mij het moment om voor mijzelf te beginnen.”
Van Cleaning Service naar CSU
Van der Heijden begon in 1968 met één klant, te weten het Brabants Dagblad. Hier maakte hij drie keer per week een kantoortje schoon tegen de riante vergoeding van 25 gulden per week. Van der Heijden hierover: “Dit was een strategische keuze. Cleaning Service stond nu in Uden op de kaart.” Spoedig daarna volgden andere aansprekende klanten met een veel hoger omzetvolume, zoals: Mgr. Zwijssen College en DMV Veghel. Een brandje op de zolder bij de familie Van der Heijden bracht Cleaning Service op het idee het segment brand- en roetreiniging op te starten. Van der Heijden : “De expert bood mij een bedrag qua dagwaarde voor de inboedel, waarop ik hem vertelde dat ik in plaats van nieuwe aanschaf voor 1/3 van de dagwaarde de spullen kon reinigen.” Aldus geschiedde en werd Nationale Nederlanden gelijk de eerste grote klant in het brand-roet segment. In 1981 kocht Cleaning Service een beveiligingsbedrijf. Dit was het moment dat de bedrijfsnaam omgedoopt werd in Cleaning Service Uden (KVK vond deze naam te lang, zodoende werd het CSU) en CSU- beveiliging. In 1985 scoorde CSU het contract Hoogovens, waarmee de landelijke spreiding ingezet werd. Van der Heijden: “Bij Hoogovens slaagde ik erin de schoonmaakkosten in vier jaar terug te brengen van 25 miljoen naar 12,5 miljoen in samenhang met het behalen van een kwaliteitsoptimalisatie! Dit huzarenstukje werd uitgebreid in de media belicht, waarna er in rap tempo andere niet-Brabantse klanten volgden.”
Sombere periode
In 1995 besloot Van der Heijden een stapje terug te doen door de werkmaatschappij te verlaten en plaats te nemen in de holding. Hij stippelde een route uit waar bij er sprake was van het in eerste instantie aanstellen van een CEO om daarna zijn zoon Martijn de troon te laten opvolgen. Dit mislukte jammerlijk. Enerzijds doordat zoon Martijn na twee jaar te kennen gaf een andere ambitie te gaan volgen en anderzijds omdat de keuze voor de aangestelde CEO niet de juiste keuze bleek te zijn. In 1997 vond er een transactie plaats met capital investeerder Gilde. Daar waar Van der Heijden meende duidelijk afspraken met Gilde gemaakt te hebben over verbreding van het facilitaire dienstenaanbod dacht Gilde hier al snel opeens anders over en handelde hier ook naar. Van der Heijden: “De periode 1997-2002 zijn tropenjaren geweest. Het bedrijf werd een schip zonder koers en dit leidde bijna tot een schipbreuk. Het doet pijn als je op het randje van faillissement bivakkeert. Door het instellen van een Trias Politica in 2002 werd het tij gekeerd. De twee dochters en de zoon (belang van 68%) van Cor en Rien Van der Heijden vormen de zogeheten familieraad en bewaken sindsdien samen met de Raad van Commissarissen en Raad van Bestuur de voortgang van het bedrijf. Van der Heijden: “Deze lichamen werken in de vorm van bestuur-zeggenschap prima samen en zij hebben het tij gekeerd. Mede overigens door de geleverde bijdrage van de toenmalige CEO Frie van Hulten. Ere wie ere toekomt.”
Niet alles op de schop
Toen John van Hoof in 2012 aantrad bij CSU werd hij geraakt door de kracht en het succes van dit bedrijf. Reden genoeg voor hem om niet de klassieke fout van een nieuwe directeur te maken om zich te willen profileren door alles op de schop te gooien. Waren er dan geen optimalisaties mogelijk? Van Hoof hierover: “Ja, die waren er wel. Zo vond ik dat er nog te weinig aan de klantrelatie gedaan werd. Wij opereerden hoofdzakelijk reactief in plaats van proactief. Onze managers mochten zich mijns inziens best minder bescheiden opstellen. Hospitality was nog niet echt in het DNA opgenomen. Bovendien konden er stappen voorwaarts gezet worden qua innovatie en automatisering. Hier hebben we een vijfjarenplan voor opgesteld, welke haar vruchten heeft afgeworpen.” Van Hoof doelt hiermede onder meer op het uitrusten van het management met iPads, het invoeren van digitale kwaliteitscontrolesystemen. Maar ook het verstrekken van digitale loonstroken en het invoeren van een nieuw planningsysteem bij Tzorg, waardoor de medewerkers 24/7 hun rooster kunnen bekijken en kunnen communiceren. Op het gebied van technologie wordt via het goed sturen op data -via BeSense- een betere logistieke intelligentie bereikt en worden op diverse objecten robots ingezet om geestdodende werkzaamheden uit te voeren. Qua duurzaamheid geldt de innovatie voor het gebruik van zonne-energie en extra aandacht voor de menskant.
Werknemersparticipatie
Om de betrokkenheid van de managers te verhogen besloot CSU tot het invoeren van een medewerkersparticipatie. Van Hoof: “We willen op die manier de medewerkers mee laten profiteren van het succes van de onderneming. Echter door het succes, en onze gezonde winstmarge, bleek het zich inkopen door deze doelgroep niet altijd financieel haalbaar. Vandaar dat we deze regeling met regelmaat herijken en zien hoe we het instappen voor meerdere managers kunnen faciliteren. Recent hebben we dit in 2014 gedaan, waarbij wij onder andere het dividendbeleid aangepast hebben, en met succes. Het aantal participaties is van 45 gestegen tot boven de 100.”
Van Hoof meldt niet zonder trots dat CSU weer een financieel gezonde onderneming is en er geen sprake meer is van vreemd vermogen: “Een onderneming zonder leningen met een gezond rendement!”
Single service
Op onze vraag naar het onderscheidend vermogen van CSU reageert de bevlogen bestuursvoorzitter als volgt: “Op de eerste plaats is dit het feit dat wij weloverwogen keuzes maken. Zo kiezen wij er nadrukkelijk voor om ons niet te begeven op de markt van integrated services. Ook begeven wij ons niet op de internationale markt. Wij excelleren in de schoonmaakdienstverlening binnen Nederland en willen daar volledig onze focus op houden. Het is ook mede om die reden dat wij in 2010 onze beveiligingstak verkocht hebben. Door scherp te zijn op schoonmaak onderscheiden wij ons van de Top 5 collega’s.”
Van der Heijden reageert hierop: “Zo zie je dat tijden veranderen. De single service staat haaks om de ambities die ik destijds had om uit te groeien naar een breed-facilitair bedrijf. Maar ik wil de nieuwe generatie niet voor de voeten lopen en respecteer hun keuzes. Wel is het bijzonder dat single service nu opeens onderscheidend is.” Van Hoof haast zich eraan toe te voegen dat hij uiteraard oog heeft voor veranderde behoeftes als gevolg van het Nieuwe Werken en de verschuiving naar dagschoonmaak.
Horizontale verbreding
CSU ziet namelijk wel heil in horizontale verbreding om haar klanten verder te ontzorgen. Van Hoof: “We nemen via een FM coalitie de regierol op ons om in samenwerking met de andere facilitaire dienstverleners de diensten in operationeel opzicht zowel tactisch als strategisch op elkaar af te stemmen. Hierdoor zijn we in staat de klant nog efficiënter van dienst te zijn. Met deze formule zijn we bijvoorbeeld zeer succesvol bij de High Tech Campus te Eindhoven en bij de ABN AMRO.”
Voor deze samenwerking met de bank ontving CSU zoals bekend recentelijk de Circle Award en de Best Practice Award van de Commissie Verantwoordelijk Marktgedrag.
Groei ambitie
De ambitie van CSU is om vooral autonoom te groeien in haar dedicated single service segment. Overnames van bedrijven die passen in het CSU DNA wordt niet uitgesloten. De overname van 300 ISS-MKB klanten in 2017, waarbij 725 medewerkers betrokken waren, was een forse overname. Van Hoof: “ISS kiest voor een integrated services benadering. Een dergelijk model past meer bij grotere accounts. Door ons fijnmazig netwerk en de ver doorgevoerde digitalisering konden we een dergelijk volume zonder noemenswaardige problemen absorberen. ” Van der Heijden vult aan: “Doordat ISS haar focus verlegd heeft, hing het MKB-segment er maar een beetje bij. Nu krijgt dit segment binnen CSU weer de volle aandacht. Mij bereiken de geluiden van de ex-ISS medewerkers dat zij hier zeer blij mee zijn, ze ontvangen nu immers de aandacht die ze verdienen.”
Afscheid nemen
Los van de groeiambitie viel het de redacteur op dat CSU soms ook afscheid neemt van klanten. Is dit een kwestie van te laag inschrijven en als het niet lukt de opdracht weer inleveren? Met andere woorden; eerst meedoen aan het verzieken van de markt? Van Hoof reageert fel: “Neen, absoluut niet! Bij iedere inschrijving zijn heldere criteria die wij stellen aan de rendementsbijdrage. We kunnen hier in uitzonderlijke gevallen om strategische redenen van afwijken, maar nemen de gevolgen dan voor lief. Ook als wij miscalculeren aanvaarden we hiervan de consequenties. Alleen in situaties waarbij de bestekgegevens niet overeenkomen met de realiteit hebben we nader overleg met de klant om dienovereenkomstige aanpassingen door te voeren. Lukt dit niet dan nemen we inderdaad afscheid.”
Wel erkent Van Hoof dat met name in het segment schoonmaak recreatie woningen/hotellerie de prestatienormen in de loop der jaren scheef gegroeid zijn. Hij is tevreden over het herstelproces wat sinds kort binnen dit segment ingezet is.
FNV Rate your company
Zowel uit de boordelingen op Indeed als FNV rate your company blijkt dat CSU slecht scoort op het onderdeel ontwikkeling van haar medewerkers. Vindt CSU de ontwikkeling van haar medewerkers niet belangrijk genoeg? Van Hoof reageert teleurgesteld: “Deze specifieke beoordelingen zijn mij niet bekend. Wel weet ik dat uit een recentelijk grootschalig gehouden medewerkerstevredenheid onderzoek blijkt dat we op dit onderdeel ruim voldoende scoren. Ik trek de beoordelingen overigens niet in twijfel. Met het invoeren van de CSU Academy zetten we juist meer in op ontwikkeling van de medewerkers, het vergt echter wel tijd om de resultaten hiervan te ervaren. Neem bijvoorbeeld de training time management, dit kost tijd voordat het voldoende beklijft in de dagelijkse werkzaamheden. Wij bieden ook een brede range e-learning programma’s aan onze medewerkers. Voorts hebben wij als CSU een specialistisch team ingezet om medewerkers met een loonbeslag te helpen om via budget coaching uit de financiële problemen te geraken. Wij zijn ons ten zeerste bewust van onze verantwoordelijkheid richting de medewerkers.”
Van der Heijden onderstreept dit: “Een goede zorg voor de medewerkers is volledig in de geest van Rien en mij. De klant is koning, maar de medewerker is keizer! We vierden op 1 juli ter gelegenheid van ons 50-jarig jubileum met 10.000 medewerkers en hun familie een enorm feest in de Brabanthallen.”
AJAX
Na 27 jaar van samenwerking heeft de Johan Cruijff ArenA voor een andere leverancier gekozen. (Effektief Groep).
Zowel van Hoof als Van der Heijden betreuren het dat aan deze langdurige samenwerking een einde is gekomen: “We waren juist samen hard op weg om stappen te zetten naar een nieuw hospitality concept, dus deze keuze voor een andere leverancier overviel ons nogal. Waarschijnlijk het gevolg van een structuur waarbij de ArenA en het door ons gesponsorde Ajax steeds meer los van elkaar opereren. Maar verlies van opdrachten is all in the game. Zo sportief zijn we. Gelukkig zijn we nog actief bij PSV, ADO Den Haag en FC Twente.”
Lef
Bij de afronding van ons gesprek heeft oprichter Van der Heijden nog een paar tips: “Toon vooral lef. Van een brandje op onze zolder ontstond uiteindelijk een bedrijf van 1.600 projecten op jaarbasis in de brand- roetreiniging. Durf je trots te tonen op hetgeen je doet. Be good and tell it. En wat mij zelf betreft; durf de bedrijfsvoering aan de nieuwe generatie over te laten en loop deze niet voor de voeten. Door het zoeken van andere uitdagingen zoals de exploitatie van het Markant Theater en het inspannen voor internationale goede doelen heb ik die afstand kunnen nemen. Nu focus ik mij vooral op de broze gezondheid van mijn vrouw Rien.” Met dit laatste wenst de redacteur het gezin Van der Heijden alle sterkte.
CSU: successtory van 25 gulden omzet naar 440 miljoen euro
