Elk managementboek dat je openslaat staat stijf van de aanbevelingen om jezelf voortdurend te ontwikkelen, met een mooi Frans woord Education Permanente. Eigenlijk gaat het om een leven lang leren, maar wat doe je als de groep medewerkers op school geen hoogvliegers waren, soms niet of nauwelijks kunnen lezen of uit een ver buitenland afkomstig zijn? Is het voortdurend ontwikkelen en opleiden van medewerkers wel een reële optie en zo ja, wat bied je dan aan en hoe organiseer je het dan?
Door Leon van den Berg, redactielid Clean Totaal
Laten wij eens beginnen met de basisopleiding. De opleiding die iedereen die in de schoonmaak werkt moet hebben. SVS, de grootste brancheopleider, vat de waarde als volgt samen: “Schoonmaken is een vak. De Basisopleiding Schoonmaken van SVS is hét vertrekpunt voor alle nieuwe en huidige schoonmakers in een kantoorachtige omgeving. Deze praktijkgerichte opleiding sluit naadloos aan op de door de RAS vastgestelde eindtermen. Deze eindtermen beschrijven de basiskennis en -vaardigheden die schoonmaakmedewerkers nodig hebben om hun vak uit te oefenen.” In de schoonmaak cao is afgesproken dat een werknemer binnen zes maanden (in de nieuwe cao een jaar) na indiensttreding een basisopleiding krijgt aangeboden van de werkgever. Deze praktijkopleiding wordt afgesloten met een examen. Vaak is het basisopleiding het eerste en soms ook het enige diploma dat iemand heeft. Dan begint het werk en… het achterover leunen, want een verplichte bij- of herscholing voor het basisdiploma is er niet.
Traditioneel nog geen verleden tijd …
Wel kan een schoonmaker eventueel doorgroeien naar specialistische schoonmaak en leidinggevende. Concreet betekent dit dat iemand die acht jaar terug het diploma behaald heeft, met die kennis aan de slag blijft gaan, terwijl er de laatste jaren heel veel ontwikkelingen zijn op het gebied van de schoonmaak. Een mogelijke bron dus van methodefouten door gedateerde kennis en vaardigheden. Bovendien is het de vraag of schoonmakers die al langer in het vak werken deze basisopleiding nog voorgeschoteld krijgen. Waarschijnlijk niet, want anders zou slechte schoonmaak met de Spaanse mop en chloor overal allang tot het verleden behoren. Helaas komen wij dit soort achterhaalde schoonmaak nog regelmatig in de praktijk tegen, bijvoorbeeld in de horeca. Een situatie die bovendien nog enigszins in stand wordt gehouden doordat er opleidingen binnen de branche voor beschikbaar zijn.
De basisopleiding leert mensen schoonmaken met de microvezelmethode, maar verbazingwekkend genoeg is er nog een combinatie mogelijk met een module ‘Traditioneel’. Men omschrijft dat als volgt: “In de praktijk wordt er echter ook nog veel traditioneel gereinigd volgens de zogenoemde ‘natte methode’ (werkdoeken en moppen die gespoeld worden in emmers met een reinigingsoplossing). Apart, want inmiddels is toch afdoende bekend dat het hier eerder om vuil versmeren dan reinigen gaat en ook is het gebruik van chemie aan steeds meer beperkingen onderhevig. Het is dus mijns inziens onbegrijpelijk dat de SVS hiertoe -net als facilitair opleider UL-team, dat deel uitmaakt van de Kaleidon-groep- nog opleidt. De laatste maanden neemt het aantal faillissementen in de schoonmaak toe. Klanten zijn ook niet gek en weten vaak net zo goed als schoonmaakbedrijven hoe goede schoonmaak moet plaatsvinden omdat de facilitair managers steeds beter zijn opgeleid. Misschien is er wel enig verband tussen vasthouden aan traditionele schoonmaak en schoonmakers die het niet langer redden op de markt, maar dat is zuiver speculatief (niet in de optiek van SVS).
… Maar weinig vraag
Wij vroegen bij SVS na waarom de module met traditioneel nog wordt aangeboden. Volgens directeur Charles Scholte is de vraag naar het basisdiploma met de module traditioneel verwaarloosbaar. “Ik denk dat je kunt spreken van een half procent en dat dit uiteindelijk van de markt verdwijnt omdat er tegenwoordig steeds meer op de markt wordt ingeschoten op een hoger ambitieniveau. Dat doen wij ook in ons TrEx-traject. Permanente educatie in de schoonmaak gericht op kantoren, cure (ziekenhuizen, zelfstandige artsenpraktijken etc.) en care (verzorgings- en verpleeginstellingen), maar ook in het openbaar vervoer. Daarvoor verwijs ik je graag naar Gert de Graaf, onze manager marketing & sales die je de geestelijk vader van dit innovatieve concept kunt noemen.”
Duurzaam ontwikkelen
Op naar Gert de Graaf dus, die bevlogen over zijn geesteskind spreekt. “Opleiden is investeren en investeringen leveren rendement op. Het is de vraag wat dit rendement dan moet zijn. Het resultaat aan het einde van de opleiding noemen we output. Dit kun je meten via een examen. Kort gezegd, iemand heeft een examen gedaan en heeft aangetoond de benodigde kennis en vaardigheden te beheersen en daarmee een diploma bemachtigd. Waar het natuurlijk om gaat is of de medewerker het geleerde toepast in de praktijk. Dit rendement noemen we outcomes. Uit onderzoek blijkt dat dit rendement afhankelijk is van bijvoorbeeld ondersteuning en waardering op de werkplek. We hebben het dan onder andere over coaching en begeleiding van de medewerker op de werkplek. Maar er zijn natuurlijk ook andere factoren die dit rendement beïnvloeden zoals de beschikbaarheid van voldoende en goede materialen en middelen en voldoende tijd om te doen wat afgesproken is. Wanneer we outcomes positief willen beïnvloeden en medewerkers willen laten excelleren is het belangrijk om periodiek te meten wat goed gaat en wat beter kan, zodat we de medewerker gericht kunnen ondersteunen in zijn of haar ontwikkeling. De vuurpijl aan het einde van de opleiding maakt dan plaats voor een sneeuwbal die alsmaar groter wordt. Eenmalig opleiden maakt plaats voor permanente ontwikkeling vormgegeven via een systeem van leren en ontwikkelen gericht op het ontwikkelen van vakmanschap en de doelstellingen van de organisatie. Daar gaat TrEx (Training for Excellence) over. Permanente ontwikkeling is ook duurzame ontwikkeling. De wereld verandert snel en we moeten bijblijven. Daarbij nemen de eisen die worden gesteld vanuit de omgeving aan de schoonmaker alleen maar toe. Zeker in de gezondheidszorg.”
De Graaf vervolgt: “De omgeving waarin schoonmaak nu plaatsvindt is totaal anders dan tien jaar geleden, vooral als je kijkt naar de branches cure en care die overigens steeds meer op elkaar gaan lijken als je naar de schoonmaak kijkt. Kern is dat de eisen aan schoonmaak steeds hoger zijn geworden en dat dit dus invloed heeft op het dagelijks werk van de schoonmaker. Een voorbeeld. Bij het verwisselen van kamer was er geen aandacht voor handhygiëne. Dat kan tegenwoordig absoluut niet meer. Er zijn meer -resistente- ziekenhuisbacteriën die absoluut niet mogen worden verspreid. Als je de kamer binnenkomt ontsmet een schoonmaker de handen. Ligt er in die kamer bloed of ontlasting dat doet hij uit zelfbescherming handschoenen aan, maakt schoon, doet de handschoenen uit en desinfecteert opnieuw de handen. Vervolgens wordt de kamer schoongemaakt van hoog naar laag en van de minst vuile plek naar de meest met bacteriën vervuilde plekken: de wastafel en het bed. Bij het verlaten van de kamer worden de handen opnieuw gedesinfecteerd. Is er op de kamer een tweede patiënt met bed, dan vindt opnieuw handreiniging plaats wanneer men van de ene bedplaats naar de ander gaat. Alles om de kans op kruisbesmetting zo klein mogelijk te maken.”
Bindende protocollen
Volgens De Graaf ligt hieraan een hele gedachtegang ten grondslag. “De eisen aan schoonmaak binnen ziekenhuizen en zorginstellingen zijn aangescherpt op last van het Ministerie en worden door de inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) gehandhaafd. Die doen dat behoorlijk streng en daarom moeten instellingen zich daarop goed voorbereiden. Dat doen ze door de eisen vast te leggen in protocollen op basis waarvan gewerkt wordt. Dat geldt dus ook voor eisen aan de schoonmaak. Was het tot niet zo lang gelden nog zo dat schoonmaak een ondergeschoven kindje was waar de Raad van Bestuur zich niet bemoeide en dat door een facilitair manager liet regelen, nu is dat praktisch onmogelijk geworden omdat een instelling keihard wordt afgerekend als de protocollen er niet zijn en/of niet worden nageleefd. Voor onze branche heeft dat tot gevolg dat de eisen aan schoonmakers dus veel hoger zijn geworden en een basisdiploma onvoldoende is om succesvol in de zorg te werken. Dat zien wij ook terug in de opleidingseisen die de RAS heeft geformuleerd en waarin nadrukkelijk naar die protocollen wordt verwezen. Als de zorginstelling die niet heeft, valt er dus ook niet op te leiden en gaat wij er dus ook niet aan de slag.” Maar kan iedere schoonmaker wel aan die hoge standaard voldoen? In onze branche zijn immers ook nog velen werkzaam met een gebrekkige kennis van onze taal of matige contactuele vaardigheden of een cultureel bepaalde blik op schoonmaak. De Graaf: “Dat klopt en je moet jezelf als opdrachtgever of schoonmaakbedrijf in de zorgsector dus goed afvragen of iemand de gewenste basiscapaciteiten heeft en dus op de juiste plek zit. Dat zal niet voor iedereen gelden en dan moet je die mensen opleiden tot het niveau waarop ze wel kunnen deelnemen, of ze plaatsen in een andere sector zoals kantoorschoonmaak waarin de hygiëne-eisen minder hoog zijn.”
Prijs steeds minder belangrijk
“Over die eisen wil ik nog wel iets aanvullen”, vervolgt de Graaf. “De voorgaande decennia lag de nadruk op visueel schoon en was ook schoonbeleving vaak uitgangspunt. Nu is daar dus microbiologisch verantwoord schoon bij gekomen. Omdat je hogere eisen stelt aan de schoonmaak, worden er ook hogere eisen gesteld aan de schoonmaakbedrijven die worden ingehuurd. Het traditionele gunningscriterium van de laagste prijs schuift daardoor steeds verder naar de achtergrond ten gunste van de hoogst mogelijke kwaliteit. Die kwaliteit kun je alleen bereiken door de medewerkers voortdurend te laten leren, maar dat is in onze optiek iets heel anders dan alleen medewerkers terugsturen naar de schoolbanken. Permanente educatie doen wij door te beginnen met een theoretische leergang via e-learning. Medewerkers kunnen dus in werktijd of daarbuiten inloggen en aan de hand van herkenbare praktijkvoorbeelden leren hoe ze te werk moeten gaan. Daarnaast zijn er praktijklessen. Leren door te doen staat centraal. Als ze de leergang doorlopen hebben, doen ze officieel examen en krijgen ze als het goed is een diploma. Dan begint de permanente ontwikkeling pas echt, want iedere medewerker wordt periodiek regelmatig geaudit. Er loopt iemand met hem of haar mee die kijkt hoe de werkuitvoering is en ondertussen daarover en over de theorie vragen stelt. Die vragen moeten goed worden beantwoord en medewerkers moeten laten zien dat ze adequaat handelen, zoals het aangeleerd is. De resultaten komen in een rapport, dat primair is bedoeld om gericht te kunnen ondersteunen in hun ontwikkeling. Daarnaast kan het management de rapportages goed gebruiken om de opdrachtgever te laten zien dat men als een bok op de haverkist zit op het gebied van microbiologisch verantwoord schoon.”
Dit past ook bij de transparantie die veel opdrachtgevers en schoonmaakbedrijven in de samenwerking voorstaan. Overigens krijgt de geauditeerde schoonmaker bij goed gevolg een certificaat met eindcijfer. Dat lijkt in de praktijk goed te werken, want in de voorbeelden die ik zag lag het eindcijfer bovengemiddeld hoog. Omdat iemand tijdens zijn of haar werkzame leven regelmatig geaudit wordt, ontvangt men dus steeds nieuwe certificaten. Bovendien wordt duidelijk waar extra ontwikkeling van kennis en vaardigheden eventueel nog nodig is. Het zijn ook certificaten die meegroeien met aanpassingen van de eisen en nieuwe inzichten zodat de schoonmaker aantoonbare compliance heeft. De Graaf geeft verder nog aan dat TrEx gaat om permanente ontwikkeling, kijken wat goed gaat en beter kan, en dus niet moet worden ingezet als beoordelingssystematiek.
Kunnen schoonmaakbedrijven voldoende mee in deze nieuwe manier van het ontwikkelen van medewerkers? Volgens de Graaf zullen ze wel moeten. “Wil je in de toekomst als schoonmaakbedrijf aan de slag blijven binnen de zorgsector, dan moet je wel mee in deze ontwikkeling. Op dit moment blijken niet alleen zorginstellingen niet altijd goed orde op zaken te hebben, maar hebben ook schoonmaakbedrijven nog een slag te maken. Je ziet wel dat sommige zorginstellingen dat niet kunnen of willen afwachten en dus inbesteden. Anderen hadden al een eigen dienst.”
Hago Rail Services
Onlangs stond op de website van Clean Totaal een kort artikel over het uitreiken van diploma’s aan 300 medewerkers van Hago Rail Services. De diploma’s voor ‘Instructie schoonmaken Nieuwe Generatie Treinen’ worden nu uitgereikt. Komend jaar zullen nog eens zo’n 300 medewerkers worden opgeleid. Ook in dit traject is er sprak van permanente educatie. Ik vroeg Ilse Vanhijfte van Marketing & Communicatie bij Hago om een nadere toelichting.
Permanente educatie vraagt om een langer dienstverband. Je investeert immers in medewerkers en bij veel schoonmaakbedrijven is het verloop groot. Hoe proberen jullie mensen aan je te binden en speelt juist die permanente educatie daarin een rol? Vanhijfte: “Wij kennen nauwelijks verloop. Het fulltime dienstverband en de aantrekkelijke verdiensten, onder meer door onregelmatigheidstoeslag, zijn hierin belangrijke factoren. Ook het werken voor een mooie opdrachtgever (NS) en de goede randvoorwaarden, waaronder voldoende en goed gereedschap, aandacht voor balans werk-privé (belangrijk bij 24/7 dienstverlening), fijne werksfeer, voldoende aandacht van leidinggevenden, de mogelijkheid jezelf te ontwikkelen en een warme bedrijfscultuur (vieren successen, af en toe een kleine attentie), spelen hierin een grote rol. Dat dit geen loze woorden zijn, bewijst een onderzoek dat wij afgelopen maand hebben gehouden en waarin onze medewerkers een 7,6 voor tevredenheid geven en een 8,2 voor geluk. Fijn, want zijn het niet gelukkige medewerkers die graag bij je blijven werken?”
On the job
Permanente educatie, is dat alleen regelmatig in de schoolbanken plaatsnemen, of is het vooral praktijkscholing op de werkplek? “Bij ons is het credo: Excelleren kan alleen door permanente ontwikkeling. Wij staan daarom voor een leven lang ontwikkelen, zowel vakinhoudelijk als persoonlijk en in en buiten de schoolbanken. Ook opleiding binnen de kaders van de dienstverlening aan NS, maar ook daarbuiten. De opleidingen voor onze schoonmaakcollega’s zijn vooral praktische ‘trainingen on the job’. Onder meer vanwege het gemiddelde opleidingsniveau van onze medewerkers. De Instructie Schoonmaken Nieuwe Generatie Treinen, bestaat uit twee korte theorielessen en acht uur een-op-een begeleiding van SVS. In deze opleiding is er ook veel aandacht voor ergonomie. Treinschoonmaak is fysiek zwaar werk. Belangrijk dat onze collega’s fit en gezond blijven.”
HagoRailTOPpers
Ieder jaar selecteren wij twintig uitblinkers van de werkvloer voor ons talentenprogramma Hago Rail TOPpers. Het programma ondersteunt hen in het ontdekken van hun talenten en stimuleert ze deze verder te ontwikkelen binnen de kaders van onze dienstverlening aan NS.
Onze teamleiders volgen nu een training schriftelijke communicatie. Hiervoor nemen ze één dag in de week, zestien weken lang, plaats in de schoolbanken. En afgelopen jaar is onze hele indirecte organisatie in drie dagen opgeleid in KATA, de ‘zachte’ kant van LEAN. De training is gebaseerd op coachend leidinggeven: resultaatgericht begeleiden, stimuleren en ondersteunen.
Herhaalde basisinstructie
Hoe is de permanente scholing georganiseerd? Is er sprake van een opleidingstraject per medewerker en leidt permanente educatie ook tot certificaten of diploma’s? “Alle medewerkers volgen een vast opleidingstraject om veilig treinen te kunnen schoonmaken. Naast de jaarlijks herhaalde basisinstructie, is dat de vakopleiding Reiniging Rollend Materieel, de opleiding Veilig Treinen Schoonmaken bij NS (VTSBN), Bevoegd Spoorbetreder (BSB) en Veilig Werken aan Materieel (VWAM). Onze teamleiders voeren twee keer per jaar per medewerker een praktijkobservatie uit. Doel daarvan is zo objectief mogelijk in kaart brengen of de medewerker de werkprocessen en taken voldoende beheerst en (ergonomisch) toepast. Na vier positieve beoordelingen ontvangt de schoonmaakcollega een certificaat. Bij twee certificaten spreken wij tijdens het jaarlijkse ontwikkelgesprek over de ambities en wat daarvoor nodig is. Dit leggen wij vast in een Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP). Wil de collega zich ontwikkelen naar een andere/hogere functie? Denk aan de stap naar voorwerker, of meereizend schoonmaker. Zo ja, wat heeft hij daarvoor nodig? Dit traject is in alle gevallen maatwerk. Met onze indirecte collega’s hebben wij POM-afspraken.”
Ik neem aan dat schoonmakers bij jullie het basisdiploma hebben. Nu bestaat daarvoor geen herhalingscursus. Zou dat wenselijk zijn en waarom wel of niet? “Al onze schoonmaakcollega’s hebben het vakdiploma Reiniging Rollend Materieel. Een herhalingscursus is zeker wenselijk. Zo borg je het geleerde in de praktijk. Waarbij wij er direct aan toevoegen dat wij niet wachten totdat dit georganiseerd is vanuit de branche, maar hierin zelf het voortouw nemen. Je bent trendsetter of je bent het niet. De Instructie Schoonmaken Nieuwe Generatie is hier een mooi voorbeeld van. Deze instructie herhaalt belangrijke onderwerpen uit de vakopleiding en gaat in op de manier van schoonmaken van nieuw type treinen. Bovendien is er in deze instructie veel aandacht voor ergonomie, om onze collega’s gezond het pensioen in te laten gaan.”
Opleiden voorwaarde voor voortbestaan
Permanente educatie is geen modetrend, maar here to stay. Het zou onverstandig zijn als schoonmaakbedrijven de kat uit de boom kijken wat anderen doen en wat de markt vraagt, omdat ze zodoende de boot wel eens zouden kunnen missen. Het is niet ondenkbaar dat opdrachtgevers wel eens kunnen kiezen voor inbesteden omdat ze dan alle opleidingsfactoren zelf in de hand hebben. Misverstand is dat een voortdurend ontwikkelingstraject voorbehouden is aan grote schoonmaakbedrijven. Hoewel er sprake is van een behoorlijke investering in tijd en geld, betekent investeren in medewerkers ook een grotere kans op minder verloop en dus betere en langere inzetbaarheid. Bovendien is het ook nog eens zo dat er een adequaat antwoord wordt gegeven op ontwikkelingen waarmee klanten worden geconfronteerd. Zo’n goed antwoord is een voorwaarde voor het behoud van klanten en dus ook voor het voortbestaan van het schoonmaakbedrijf.
