Hago Next zet samen met twee opdrachtgevers, waaronder Achmea, een verdergaande stap in de ontwikkeling en bewustwording van de schoonmaker. Deze stap in de sociale innovatie krijgt gestalte via een pilot zelfsturende teams. Hago Next weet zich bij dit initiatief gesteund door haar moedermaatschappij Vebego.
Door Henk Cornelisse, lid redactie Clean Totaal
Nieuw is het fenomeen zelfsturende teams in de schoonmaak allerminst, maar veel succesvolle praktijkvoorbeelden zijn er echter ook niet te noemen. Reden voor de redactie om met diverse betrokkenen nader van gedachten te wisselen over de door Hago Next gelanceerde betiteling van zelfsturende teams: van schoonmaker tot manager.
Gesprekspartners
De redactie sprak over deze Hago Next pilot in de prachtige ambiance van Achmea met vakschoonmakers Yvonne Meijnders en Issam Baz, Saida Eljaddaoui (ondernemer bij Hago Next), Sandy Lammers (teammanager Achmea). Op foto boven van links naar rechts.
Start Hago Next
Hago Next bestaat inmiddels vijf jaar. De strijd voor een ‘eerlijke markt’ startte naar de overtuiging van Hago op 14 januari 2011 in een trein. Met een duidelijke route: het zetten van een nieuwe norm, die recht doet aan de belangen van schoonmakers, opdrachtgevers en schoonmaakbedrijven. Het volgende station is het ontdekken waar Hago Next nog meer waarde kan toevoegen voor klanten en medewerkers.
Aanleiding genoeg om afgelopen juli een bijeenkomst met diverse nauw met het schoonmaakvak betrokken en hierdoor speciaal geselecteerde schoonmakers te organiseren. Deze medewerkers, zogeheten ambassadeurs , leverden hun input aan de inhoud aangaande de pilot zelfsturende teams bij de locaties van Achmea. Hago Next werkt hiertoe samen met een gerenommeerd organisatieadviesbureau, dat gespecialiseerd is in arbeidsrelaties van de toekomst.
Uitgangspunt is om de medewerkers de ‘licence to operate’ te geven. Dit zorgt naar de overtuiging van Karolien Niederer (Head of Vebego Innovations) voor commitment van de medewerker. ‘Geef eigenaarschap weg en krijg er commitment voor terug.’ Werkzaamheden kunnen met beperkte coaching zelf gedaan kunnen worden, is het idee dat hierachter zit.
Eerste resultaten
De eerste resultaten zijn bekend en positief. Op de pilot locaties is de klanttevredenheid en de medewerkertevredenheid gestegen en is er sprake van een positieve verschuiving ten aanzien van de beleving. Ook het aantal meldingen die de vakschoonmakers doorgeven aan de klant, is drastisch gestegen. Daarnaast zijn de directe kosten gedaald. Naast deze goede resultaten erkent Hago Next dat er nog stappen te maken zijn. Komend jaar volgen de resultaten.
Autonomie schoonmaker
Saida Eljaddoui, ondernemer bij Hago Next, erkent dat het fenomeen zelfsturende teams niet echt nieuw is: ”Dat klopt, maar wij geven er handen en voeten aan. In de huidige pilot krijgen de schoonmakers nog meer autonomie. Dat is best wennen voor zowel de leidinggevenden als de schoonmakers. De essentie is dat de rol van een leidinggevende coachend is en niet aansturend of oplossend. Voor de schoonmaker betekent dit dat zij op vraagstukken nu zelf een oplossing dienen te creëren, en elkaar hierbij ondersteunen.”
En dat blijkt in de praktijk best nog lastig. “Een schoonmaker heeft traditioneel nu eenmaal de neiging bij een probleem de oplossing hiervoor aan de leidinggevende te vragen en een leidinggevende wil bij een geconstateerde omissie gelijk aangeven hoe de schoonmaker dit voorkomen kan c.q. de schoonmaker dit het best kan oplossen. Zowel dit loslaten door de leidinggevende, als het zelfstandig oplossen door de schoonmaker en de pandgebruikers verloopt nu eenmaal soepeler via de weg der geleidelijkheid dan het te forceren.”
Aspirientje
De vakschoonmakers Yvonne Meinders en Issam Baz hadden aanvankelijk wat moeite om aan te geven wat nu exact het verschil is in de werkwijze van voor en tijdens de pilot. Immers, zij werkten al overdag op basis van belevingschoonmaak en kenden reeds een grote mate van zelfstandigheid. Meinderts: “Het is moeilijk het verschil onder woorden te brengen. Wel is het zo dat ik nu zelf oplossingen bedenk en niet gelijk een leidinggevende inschakel. Ook merk ik dat het teamgevoel verstrekt wordt. De bereidheid om samen een oplossing te bedenken of elkaar te helpen is toegenomen.”
Meijnders legt uit dat het gebouw in kringen ingedeeld is en iedere schoonmaker de verantwoordelijkheid heeft voor zijn/haar eigen kring. Zo nodig wordt onderling kringoverschrijdend hulp geboden. “Wat ik ook merk is dat als voorheen iemand zich niet zo lekker voelde, dit leidde tot een ziekmelding . Nu nemen ze een aspirientje en werken door om hun collega niet te belasten.”
Overplaatsing voorkomen
Collega Issam Baz herkent het relaas van Yvonne Meijnders en noemt het toenemende contact met de pandgebruikers. “Je wilt toch graag weten wat de pandgebruikers belangrijk vinden? Voor mij betekent dit extra contact een stimulans om verder te gaan met de cursus Nederlandse Taal.”
Baz noemt nog een voorbeeld hoe zelfsturing haar werk doet. “Wij hadden een collega die niet helemaal goed in het Hago Next model functioneerde. Te solistisch. Als collega’s zijn we toen een gesprek met de betrokken collega aan gegaan. Dit opende haar ogen en zij begreep dat zij ons met haar werkwijze dupeerde. Dat bleek nooit haar bedoeling te zijn. Nu is het de beste collega die je je maar bedenken kunt!”
Kwaliteitsrapportage
Meijnders en Baz noemen tenslotte ook het omgaan met de resultaten van een kwaliteitsaudit. Voorheen deelde de leidinggevende de uitkomsten van een dergelijke rapportage met de medewerkers en gaf dan gelijk aan op welke wijze en binnen welke termijn eventueel geconstateerde omissies verholpen dienden te worden. Nu krijgen de schoonmakers het rapport en moeten zij zelf het verbetertraject bedenken. Hierbij desgewenst ondersteunt door de praktijkcoach.
Meijnders: “De uitslag van de eerste controle tijdens de pilot periode was eerlijk gezegd niet echt denderend. Mijn hoofd zal vol met allerlei zaken als gevolg van de nieuwe werkwijze. Dit had in eerste instantie een nadelige invloed op mijn prestatie.” Collega Baz haast zich om er trots aan toe te voegen dat dit inmiddels verleden tijd is: “De kwaliteit stijgt weer!”
Erosie
Sandy Lammers (teammanager Achmea) erkent dat er tijdens de pilot sprake was van een tijdelijke erosie in de kwaliteit: “We hebben hiervoor begrip getoond. Gelukkig gaat de kwaliteit inmiddels weer omhoog. Het idee om de zelfstandigheid van de schoonmakers te bevorderen omarmen we. De schoonmaker zie je groeien en ze stralen meer dan voorheen uit dat ze ertoe doen. Mooi om dit te ervaren en het sluit prima aan bij hoe Achmea met haar medewerkers omgaat. Internen- of externen, het maakt geen verschil. Het stelt overigens ook voorwaarden aan onze interne communicatie.”
Lammerts merkt op dat het facilitair bedrijf van Achmea meer dan voorheen een aanspreekpunt is voor de schoonmakers. “Dat vind ik een positieve ontwikkeling, de drempel richting ons facilitair bedrijf is lager, waardoor schoonmakers meer het gevoel hebben dat ze ergens terecht kunnen met vragen. Ze krijgen daardoor meer zelfvertrouwen en komen hierdoor uit de underdog positie. Fijn om hier een steentje aan bij te dragen.”
Schijnkeuze
Eljaddaoui stelt dat de betrokkenheid van de schoonmakers via de werkwijze zelfsturende teams extra verhoogd wordt. “Bij overname van personeel probeert het verliezende schoonmaakbedrijf haar medewerkers er zoveel mogelijk toe te bewegen om vooral over te stappen naar het nieuwe schoonmaakbedrijf. Wij willen onze Next ambassadeurs echter niet kwijt en zullen juist trachten te voorkomen dat zij overgenomen worden. Hierbij veronderstellen wij dat ze ook niet terug willen keren naar een klassiek patroon en liever bij ons blijven. Uiteraard blijft het altijd een keuze van de schoonmaker zelf.”
Top salaris?
In het geschetste model met zelfsturende teams is sprake van een mindere inzet aan leidinggevenden. De volledige kosten hiervoor zitten echter wel in de contractprijs verdisconteerd. Betekent dit een margeverbetering voor Hago Next of vloeien deze gelden richting de vakschoonmakers (ambassadeurs zo u wilt)? Eljaddou meldt dat er nu eerst wordt gekeken naar het huidige functiehuis van Hago Next en op welke wijze het hiermee gemoeide bedrag besteed gaat worden. Dat kan zijn in salaris, maar bijvoorbeeld ook in de verdere ontwikkeling, scholing van de schoonmaakmedewerker zelf.
Voordeel heeft nadeel
Een bekend voetballer heeft ooit gezegd dat ieder nadeel zijn voordeel heeft. Van het omgekeerde kan in dit geval ook sprake zijn. Immers, de schoonmakers zitten, als het model in de markt geen navolging krijgt, gebonden aan Hago Next. Als Hago Next bij contractwisseling geen ander werk beschikbaar heeft voor deze ambassadeurs, dan volgt degradatie tot ‘gewone’ dagschoonmaker. Ook Achmea zit gebonden aan Hago Next als zij vast wenst vast te houden aan deze werkwijze. Dit kan een nadelig effect zijn. Of heeft nu toch ieder nadeel zijn voordeel?
