“We zijn beiden begonnen bij een bedrijf dat later door ISS is overgenomen. Ik heb ruim achttien jaar voor ISS gewerkt”, aldus Wigbold. “Hilco heeft tussentijds nog een uitstapje gemaakt naar een andere werkgever. Ik draai er niet om heen: onze ISS-tijd was een leerzame periode waarin we zowel geleerd hebben hoe de schoonmaak in elkaar zit en hoe je daarin als bedrijf kunt overleven, maar ook een tijd waarin we geleerd hebben hoe het naar onze mening niet moet.”
“ISS is volgens ons een succesverhaal als je kijkt naar bedrijfsvoering en winstgevendheid, maar niet als je kijkt naar het sociale gezicht. Concreet wilden wij wel geld verdienen met mensen, maar niet ten koste van mensen. Toen we dus de kans kregen om zelf een bedrijf over te nemen en zo onze eigen visie in praktijk te brengen, hebben we die met beide handen aangegrepen.”
Hoe zit die visie dan in elkaar? Volgens Kok berust die op drie pijlers. “Allereerst zijn we uit bewuste keuze een middelgroot bedrijf. In de huidige marktsituatie is deze groep bedrijven ondervertegenwoordigd. Je kunt een te klein bedrijf hebben, waardoor investeringen die noodzakelijk zijn om voor continuïteit te zorgen, niet goed mogelijk zijn.”
“Je kunt ook te groot zijn waardoor je te intern- en aansturingsgericht wordt en te weinig toegevoegde waarde hebt voor klanten. Bij een middelgroot bedrijf kun je de continuïteit veilig stellen, maar ook gerichter werken aan een goede klantrelatie en nog echte toegevoegde waarde bieden.”
Wigbold vervolgt met de tweede pijler: “De markt bestaat uit vele kleine bedrijven en een top vijf van heel grote spelers, een tiental grote bedrijven in de subtop en enkele bedrijven die net daaronder functioneren zoals wij. Wij hebben 1400 medewerkers, waarvan de meerderheid in de schoonmaak werkt. Schoonmaak is echter niet onze enige dienstverlening. We bieden een breed facilitair pakket aan met catering, hoveniers en met receptie-, beveiligings- en huismeesterdiensten. Dit is onze tweede succesfactor.”
“We denken en handelen vanuit een ondersteuning van klanten in plaats van uit te gaan van alleen schoonmaak. Onze klanten hebben meestal een grootte waarbij er geen plaats is voor een eigen facilitaire organisatie en ze willen dat ook niet omdat die afleidt van hun werkveld. Die zorg nemen wij dus uit handen. Overigens legt onze bedrijfsgrootte ook beperkingen op. We werken alleen in Noord Oost Nederland en doen dus niet mee met landelijke aanbestedingen, ook niet in samenwerking met collega-bedrijven.”
“Onze derde pijler is een grote sociaal maatschappelijke identiteit in de regio.” aldus Kok. “De meeste bedrijven kijken vooral naar KPI’s (Key performance indicatoren) zoals omzetcijfers als het gaat om waardecreatie. Dat vinden we een te beperkte visie. Een werkelijk succesvol bedrijf ontleent de waarde aan een balans tussen wat klanten, medewerkers en het bedrijf nodig hebben en verwachten. Als de medewerkers gelukkig zijn in hun werk en met hun beloning, stralen ze dat uit en doen ze hun werk beter.”
“Daar profiteren de klanten van, want ze krijgen voor hetzelfde geld een kwalitatief betere schoonmaak en een bijdrage aan een beter werkklimaat binnen hun organisatie. Dat straalt weer af op ons bedrijf, want een tevreden klant loopt niet bij je weg omdat hij elders voor een paar centen goedkoper terecht kan.” Is die medewerker dan zo tevreden met het werk en de beloning? Je hoort vaak andere geluiden. Wigbold: “Eerst maar even de beloning. Die is zeker niet zo slecht als mensen vaak denken. De schoonmaak betaalt 120% van het minimumloon en betaalt dus beter dan bijvoorbeeld de retail.”
“De tevredenheid is hier best groot, maar daar moet je wel de verschillen bij betrekken. Niet iedereen heeft grote intellectuele capaciteiten. De minder goed ontwikkelde medewerker is heel gelukkig als je hem of haar precies vertelt wat er gedaan moet worden en hoe dat moet gebeuren. Anderen kunnen zelfstandiger werken en krijgen daarvoor ook de ruimte. Zaak is om klant en schoonmaker goed met elkaar te matchen.”
Op de vraag hoe groot de speelruimte is, komt een verrassend antwoord van Wigbold. “Een klant wil vaak niet weten wat er gedaan wordt om een schoon kantoor te hebben. Je wilt toch ook niet weten hoe de auto die je koopt is gebouwd? Wij werken bij voorkeur dus niet met vuistdikke bestekken.”
“Onze klant krijgt dan geen offerte met een gedetailleerde uitleg van wat we exact schoonmaken en in welke frequentie dat gebeurt. Wij vermelden slechts dat we een schoon kantoor leveren. Dat vindt een klant geweldig. Vervolgens moeten we dat natuurlijk wel waarmaken en daar doen we alles aan, onder meer door een goede begeleiding van onze medewerkers, maar ook door ze vrijheid te geven in de invulling van de schoonmaaktaak. Die heeft dus ruimte om naast afgesproken onderdelen extra taken te verrichten.”
De derde pijler krijgt nog op een bijzondere manier invulling. Kok: “We werken veel samen met lokale overheden om mensen met een arbeidsachterstand aan werk te helpen. Bijvoorbeeld door voor hen leerwerkplekken te organiseren bij onze klanten. Je moet als ondernemer de mogelijkheden van mensen zien en daarvan gebruik maken. In Groningen vonden we een jongen met ADHD en een autistische stoornis. Voor veel bedrijven een reden om hem links te laten liggen, maar hij blijkt heel erg goed en supersnel te kunnen stofzuigen. Hij is blij met zijn werk en de klant heeft een geweldige en enthousiaste schoonmaker.”
“Dit is lang niet onze enige successtory in daadwerkelijk maatschappelijk verantwoord ondernemen. In deze regio zijn heel veel mensen die met het ineenstorten van de textielsector thuis kwamen te zitten. Hun opleiding is laag en dat geldt ook vaak voor hun kinderen, maar men weet wel van aanpakken. Dat is nu net waar de schoonmaak om vraagt. Als regionaal bedrijf heb je de verantwoordelijkheid om de mensen in de regio kansen te geven op de arbeidsmarkt.”
Die investering in mensen en de gerichtheid op klanten blijkt vruchten af te werpen. Visscherdijk Facilitair is in de afgelopen zeven jaar vertienvoudigd in omvang, terwijl er daarvoor geen verkopers op de weg zitten. Wigbold: “Je krijgt de klanten die je verdient. We krijgen nieuwe klanten omdat we door bestaande klanten worden aanbevolen. Daarnaast hebben we een diepgaand contact met onze klanten. Zo signaleren we of ze bepaalde problemen hebben waarvoor wij een oplossing kunnen bieden. Als klanten merken dat je met ze meedenkt, zijn ze sneller geneigd om je die oplossing ook te gunnen.”
“Je krijgt ook de medewerkers die je verdient. Wij hebben een relatief laag ziekteverzuim dat past bij het soms zware lichamelijke werk. Ook hebben we normaal personeelsverloop. Medewerkers vertrekken eigenlijk zelden omdat ze het niet naar hun zin hebben bij ons, maar meestal omdat ze na een aantal jaren iets anders willen of bijvoorbeeld klaar zijn met hun studie en gaan werken. We vragen wel altijd waarom men weggaat en dat kan heel leerzaam zijn. Binnenkort gaan we verhuizen en uit gesprekken met onze (ex) medewerkers is naar voren gekomen dat men absoluut geen flexplekken wil. Wij doen daarom dus niet mee aan
het nieuwe werken. De binding van onze mensen bij ons bedrijf is ons veel waard.”
